Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru

Большинству российских предпринимателей вопрос "а зачем, собственно, нужно управлять проектами?" покажется странным. Всем уже давно ясно, что выдающиеся результаты недостижимы, а внедрение новых технологий невозможно без тщательного планирования и управления ходом работ. Методы управления проектами тоже многим знакомы. Они так подробно изложены в специализированной литературе, что в этой области, кажется, уже не остается простора для творчества. Но тогда в чем же состоит искусство управления проектом? Здесь уместна аналогия: умение писать, применяя все законы грамматики, еще не гарантирует, что из-под пера пишущего выйдет великое литературное произведение.

Классическое определение проекта, данное Институтом управления проектами (Project Management Institute, PMI), звучит так: "Проект - это временное усилие или предприятие, предназначенное для создания уникального продукта либо услуги". Уточним. Другие виды деятельности также используют ограниченные ресурсы и требуют планирования и контроля. От них проект отличают: уникальность, жестко заданные временные рамки и последовательное уточнение деталей для достижения желаемого результата. Именно проектный подход объединяет такие достижения человечества, как пирамида Хеопса и освоение космоса.

PMI всю деятельность по управлению проектом разбивает на пять фаз: инициация, планирование, исполнение, контроль и завершение (см. схему). Это именно управленческие фазы, их не следует путать с технологическими этапами, которые также есть у каждого проекта. Так, например, первым этапом создания нового продукта обычно бывает маркетинговое исследование, затем формулируются основные требования к нему, разрабатывается дизайн, проводится подготовка производства и осуществляется запуск. Причем управленческие фазы применимы как к каждому технологическому этапу в отдельности, так и ко всему проекту в целом. Следует сразу отметить, что все фазы, кроме планирования, более или менее стандартны для всех проектов и представляют собой вполне конкретный набор процедур.

Хронологическая цепочка управления проектом начинается с фазы инициации. Как правило проект инициируется заказчиком или потребителем конечного результата. Он принимает решение о целях и задачах проекта, назначает лицо, которое будет вести проект, и наделяет его определенными полномочиями. В этот момент управление переходит непосредственно к менеджеру проекта, на которого возлагается самая ответственная стадия - планирование.

Именно на фазе планирования учитывается уникальность каждого проекта: анализируется отличие постановки задачи от тех, что были раньше, определяется уникальность свойств нового продукта или услуги с тем, чтобы правильно распределить ресурсы и людей, определить риски, продолжительность проекта и так далее. Именно на этом этапе процентов на восемьдесят закладывается успех или провал проекта.

Существует четкая сегментация фазы планирования. Первое, что необходимо сделать, - это сформулировать объем проекта, то есть решить, что относится к проекту, а что нет. Для определения объема проекта существует несколько ключевых показателей. PwC Consulting использует восемь: объем процесса, объем функциональности продукта, объем потенциальных технических усовершенствований, организационный объем, объем технической инфраструктуры, объем интерфейсов, объем организационных преобразований, объем отчетов и форм.

Крайне важно четко определить все эти объемы, так как всегда есть искушение что-то изменить в ходе реализации проекта. Нужно постоянно контролировать объем проекта, а изменения, если без них нельзя обойтись, подвергать тщательному анализу, чтобы на его основе исполнитель и заказчик смогли принимать осмысленное решение - изменять или не изменять объем проекта. В противном случае изменения могут привести к затягиванию сроков выполнения какой-либо стадии или всего проекта в целом. Кроме того, резко возрастает риск выхода из установленного бюджета. А в результате заказчик вряд ли останется доволен.

Вторым шагом на фазе планирования является выявление так называемой структуры декомпозиции работ. Это технологическая разбивка как конечного продукта проекта, так и всего комплекса задач, связанных с его созданием, на задачи верхнего уровня, подзадачи и виды конкретных работ. Третий шаг - определение ресурсов, необходимых для решения этих задач и подзадач. Следующий шаг - выработка последовательности работ и продолжительности их выполнения, а также времени выполнения проекта в целом. Наконец, пятый пункт - определение затрат и бюджета проекта в целом.

На фазе планирования должны быть рассмотрены также различные аспекты рисков, которые присущи данному проекту, и намечены пути их компенсации. В результате моделирования ситуаций рождается несколько вариантов графика исполнения проекта: оптимистичный, пессимистичный и наиболее вероятный. Как правило все проектные организации работают с заказчиком по наиболее вероятному варианту, но имеют в виду пессимистичный. Анализ всех трех сценариев развития ситуации позволяет рассчитать резервы, которые нужны для успешного выполнения проекта, в том числе времени, финансов, человеческие или другие материальные резервы.

Когда же задачи обозначены, люди расставлены и определена внутренняя система коммуникаций, можно браться за работу. Проект запускается и переходит в фазу исполнения.

На фазе исполнения проекта работы, запускаемые в рамках специальной авторизационной процедуры, уже идут самостоятельно и контролируются менеджером проекта. Заметим, что фазы исполнения и контроля должны идти параллельно и циклично.

Основные управленческие задачи на этом этапе состоят в регистрации изменений, возникающих в ходе исполнения проекта, в сопоставлении реального хода работ с планом-графиком и в прогнозировании. Каждый технологический этап работ должен заканчиваться промежуточным результатом, например созданием полуфабриката. В этот момент начинают работать процедуры контроля, то есть осуществляется контроль качества нового продукта, его соответствие стандартам и так далее. Это так называемый покомпонентный контроль проекта.

А на этапе завершения работ по созданию готового продукта производится уже системный контроль, или этап проектных испытаний, когда готовое или почти готовое изделие анализируется внутри организации. Последняя стадия - приемочный контроль, когда заказчик принимает результаты работ.

Завершение каждого этапа и тем более проекта в целом целесообразно выделять в отдельную управленческую фазу. Для нее тоже есть свои процедуры. Формально проект завершается подписанием с заказчиком (в рамках процедуры административного завершения проекта) меморандума или акта о его удовлетворенности выполненными работами и отсутствии претензий. Следующая процедура - административное закрытие контракта.

В ряде случаев эти процедуры могут совпадать по времени: например, в сфере информационных технологий завершение проекта и закрытие контракта происходят практически одновременно. В других отраслях, например в строительстве, существует еще и процедура приемки сооружения, которая непосредственно не связана с закрытием контракта. Кроме того, процедура административного завершения может выполняться на всех технологических этапах осуществления проекта, а процедура закрытия контракта - только на фазе завершения проекта.

Важно, однако, чтобы при закрытии контракта были обязательно разрешены все формальные, в том числе и финансовые, проблемы, которые остались после сдачи объекта заказчику. Зачастую их решение занимает у менеджера проекта достаточно много времени, но пренебрегать этой обязанностью нельзя. Даже в том случае, если проект потерпел неудачу, даже если клиент недоволен результатом и по контракту может отказаться оплатить выполненные по проекту работы, проект должен быть закрыт.

В любом случае завершение проекта включает сбор и сдачу всей документации по проекту в архив, освобождение всех привлеченных для его реализации ресурсов и роспуск команды. Должно быть принято официальное решение о закрытии проекта. Знакомой всем нам ситуации "ремонт нельзя закончить, его можно только остановить" при правильном планировании дел в компании быть не может.

Искусство управления проектами - это искусство управления командой и искусство удержания лидерства. И это далеко не одно и то же. Далеко не всегда, а скорее, даже очень редко менеджеры проектов являются еще и лидерами команды. Можно перечитать все книги по психологии человеческих отношений, но многое здесь все равно будет зависеть от врожденных способностей человека. И все же применение методологии управления проектами в любом случае может быть эффективным.

Полноценная статистика эффективности применения управления проектами есть пока только на Западе, где существует такое понятие как уровень зрелости управления проектами, измеряемый по пятибалльной шкале. С уровнем зрелости очень тесно коррелируют финансовые показатели деятельности организации, выполняющей проект. И как свидетельствует практика, только начиная с третьего уровня зрелости проектная организация достигает положительного значения показателя экономической эффективности своей деятельности.

Начальный же или первый уровень характеризуется наличием в организации людей, хотя бы просто осведомленных о методологии управления проектами. На первом уровне зрелости организация часто не признает даже существования таких понятий, как менеджер проекта, его ответственность и полномочия.

Организация третьего уровня зрелости признает концепцию управления проектами и настраивает в соответствии с этими принципами многие внутренние процедуры. Менеджер проекта в такой организации наделяется соответствующими полномочиями по использованию ресурсов. А большая часть проектов ведется в соответствии с принятыми в мировой практике стандартами управления.

На пятом уровне зрелости управления проектами компания не только соответствует всем мировым стандартам управления проектами, но и сама становится проектноориентированной, то есть всю свою деятельность строит уже в виде проектов. Это очень высокий уровень организации, которому соответствуют пока очень немногие даже очень крупные западные компании. Однако на Западе есть целые отрасли - передовики в области управления проектами. Это индустрия строительства, промышленного и жилищного, индустрия высоких технологий, в том числе создание новых видов вооружений, и разработка больших информационных систем.

Заметим, что понятие зрелости управления проектами относится к организации в целом. Но успех отдельного проекта не всегда определяется уровнем зрелости всей организации - очень часто он зависит от искусства конкретного менеджера и от его взаимоотношений с клиентом. Даже компаниям высокого уровня зрелости управления проектами иной раз бывает выгоднее не пытаться довести до конца заведомо неудачный или трудный проект, а остановить его, понеся в итоге гораздо меньшие финансовые потери.