|
|
Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru |
||
Бонусные системы поощренияРост конкуренции на потребительских рынках заставляет компании активно применять самые разнообразные способы привлечения и удержания потребителя. Дисконтные карты примелькались настолько, что их не применяет только ленивый. Лидеры российского бизнеса все чаще прибегают к маркетинговым инструментам третьего поколения - бонусным системам поощрения лояльности покупателя. Из многообразия "кирпичиков", используемых маркетологами при разработке и воплощении в жизнь программ лояльности, значительное место занимают программы поощрения постоянных клиентов, реализуемые, как правило, на основе пластиковых карт. По традиции эти программы относят к комплексу sales promotion - маркетинговым инструментам, способным в течение короткого промежутка времени спровоцировать потребителя на совершение покупки, ускорить принятие такого решения. Целью нашей статьи является показать, когда, в каких случаях и ситуациях правомерно и эффективно использование подобных программ поощрения - и каких именно. В принципе, все программы поощрения покупателей (как и любые мероприятия, направленные на повышение лояльности бренду) пытаются воспроизвести то, что делает хозяин лавочки на углу, который каждодневно растит, холит и лелеет эту самую лояльность. Эта лояльность поддерживается благодаря чрезвычайно высокому стандарту обслуживания. Что же такого особенного он делает? Да вроде бы ничего: называет своих клиентов по имени и, зная, что они покупают, чем живут и дышат, поздравляет с днем рождения и вручает какую-нибудь милую сердцу безделушку. Личное обращение, простой телефонный звонок, почтовая открытка на Рождество или с известием о поступлении новинки, интересной для данного клиента… - вот и вся программа лояльности. Очевидно, что для супермаркета в крупном мегаполисе или сети АЗС, разбросанных на площади несколько десятков или сотен тысяч квадратных километров, масштаб деятельности не позволяет реализовать именно такую программу. Требуется расчленение программы лояльности магазинчика на углу на составные части, формализация, стандартизация этих частей и создание новой - своей - программы, наиболее эффективной для конкретного бизнеса в данный момент времени и в данной стране. Уже само название - программы поощрения - указывает, что основополагающим мотивом этих программ является предоставление покупателям выгод. Лучший способ поощрить любого человека: дать ему (или пообещать) какую-либо выгоду - материальную, эмоциональную, психологическую… Все известные типы программ поощрения делают упор на какой-то одной выгоде, остальные также могут присутствовать, но играют подчиненную роль. Первый, самый известный и наиболее распространенный в России тип программ поощрения - дисконтные программы (и их упрощенная разновидность - купоны на разовую скидку). Суть их - в предоставлении клиенту выгоды в виде возврата части оплаченной стоимости товара непосредственно в момент покупки. Налицо сугубо материальная выгода: некий сэкономленный % от стоимости товара, услуги. Второй, также довольно распространенный тип программ поощрения покупателей - розыгрыши призов среди лиц, сделавших определенные покупки в определенный период времени. Безусловно, и здесь наличествует материальная составляющая выгоды, но все таки доминантной является выгода эмоциональная: вещь (приз), полученная в результате "счастливого случая", всегда эмоционально окрашена. И даже если она не вполне нужна человеку - все равно эмоции, сопровождавшие получение приза (и воспоминание об этом), как правило, положительные. Еще одна разновидность программ поощрения, в последние год-два набирающая популярность среди столичных ритейловых сетей, - накопительные дисконтные программы. В них, в отличие от программ первого типа, выгода не является некоей фиксированной и неизменной величиной, не зависящей от покупательской активности клиента, его покупательской истории (от того, как часто и на какую сумму совершались предыдущие покупки). Здесь уже появляется элемент выгоды психологической - участие в игре, результат которой, в противовес розыгрышам призов, зависит непосредственно от каждого участника: чаще и на большую сумму покупаешь - большую выгоду получаешь. Но сама выгода при этом качественно остается прежней: скидка, уменьшение покупной цены товара, экономия. И, наконец, четвертый тип - бонусные программы поощрения. Суть их в том, что, совершая покупки, клиент получает некие условные баллы, накопив определенное количество которых, он вправе обменять их на товар или услугу по своему усмотрению. Коль товары, услуги, получаемые за виртуальные баллы, вполне реальны, здесь, вне сомнений, присутствует материальная выгода. Но превалирует ли она в мотивировке действий "бонусомана"? Ведь такой же или даже гораздо больший вес имеют другие составляющие: игра (процесс накопления баллов) и эмоциональная выгода, сопутствующая получению приза, который, кстати (в отличие от розыгрышей), данному человеку чаще всего желанен и нужен. Именно потому, что в бонусных программах поощрения присутствуют все три основные типf выгод, мы предлагаем обозначить мотив участников таких программ как инкретичные выгоды. Владелец магазинчика на углу, реализует свою программу поощрения покупателей, вряд ли задумываясь о том, какого типа она, его программа. Каждому конкретному покупателю он предлагает те или иные дополнительные выгоды, ценные именно для этого человека. Пенсионеру, считающему каждую копейку (цент, пенс…), он предложит постоянную скидку. Соседскому сыну - своему будущему клиенту, забежавшему по поручению родителей за пакетом молока, вручит леденец или жевательную резинку. Даме, скупившей половину всего ассортимента шляпок, он на радостях выдаст бонус - оставшуюся половину. А домохозяйке, еженедельно оставляющей в его кассе некую сумму денег, он при оплате очередного счета по совокупности прошлых заслуг скинет половину цены. Иное дело - тот же супермаркет или сеть АЗС. Помимо того, что продавец или заправщик - это не владелец магазинчика, который сам отвечает за свои решения и сам их принимает, так здесь еще и затруднена возможность быстро сориентироваться на местности", поняв, что за клиент перед тобой, какие выгоды будут для него наиболее ценны и стоит ли предлагать их вообще. И потому перед руководителями фирм и маркетологами встает необходимость выбора: на какой комбинации выгод остановиться? какой вариант программы поощрения позволит удержать существующих клиентов, заставит их приносить фирме дополнительную прибыль и привлечет новых покупателей? Этот выбор той или иной программы поощрения, как правило, является производным от двух величин: рыночной ситуации и специфики конкретного бизнеса. Но даже если выбор сделан верный, есть еще два критических параметра, определяющих успешность или неуспешность каждой конкретной программы: квалификация обслуживающего персонала и удобство участия в программе для пользователя. Мы проиллюстрируем данные утверждения достаточно известными и описанными в бизнес-литературе примерами из западного (в первую очередь - американского) опыта, а также разбором накопленных российских case studies, список которых пока не очень обширен. Как ни странно, эпоха продавца на потребительском рынке США просуществовала до 50-60-х годов прошлого столетия. Да, конечно, был маркетинг, изучался спрос, а на отдельные продукты он даже формировался. Но все таки это было время продавца. И лишь когда рынок перестал расти такими темпами, как прежде, настало время покупателей, которых вдруг перестало хватать на всех. И первым, за что схватились американские компании, было самое очевидное - скидки и купоны, т.е. ставка на ту же материальную выгоду. Аналогичная ситуация сложилась в России к середине 90-х годов, и особенно ярко она проявилась после августа 98-го. И российские компании вынули из рукава то же чудодейственное средство - скидки, купоны, дисконтные карты… Именно с осени 98-го года анонсирование в рекламных объявлениях предоставления скидок по "чужим" дисконтным картам стало обычным явлением, даже если это были карты конкурентов. В тот период зародились самые причудливые дисконтные альянсы, программы и системы. В их числе был и прообраз известного ныне пула "Шесть семерок", дожившего после ряда трансформаций до наших дней и обретшего новых участников и имя собственное. В Москве и крупных региональных центрах России в настоящее время (а в США, соответственно, лет на двадцать раньше) любая крупная, средняя и значительная часть мелких фирм, работающих на потребительском рынке, имеет собственные дисконтные карты, выпускает собственные скидочные купоны или без лишних затей пишет в рекламе: "Суперскидка к Новому году (8 Марта, Дню защитника Отечества…)", "Обслуживаем любые дисконтные карты", "Скидка ВСЕМ!" Практически любой трудо- и платежеспособный москвич имеет в своем портмоне хотя бы одну карту, которую с радостью обслужат еще несколько фирм (иногда изъяв карту конкурента и выдав взамен свою). В такой ситуации любой здравомыслящий бизнесмен должен понять: "Так, кажется это - тотальное снижение цен без гарантии роста оборота, но с гарантией потери маржи". А любой здравомыслящий покупатель сообразить: "Так, кажется это - тотальное завышение цен и последующее снижение до исходного уровня". Примерно такими же фразами описывают зарубежные исследователи последствия "войны скидок" и ощущения, складывавшиеся у американских потребителей в 70-80-х годах: "Регулярные скидки снизили рентабельность универмагов и ослабили доверие потребителей к предлагаемым ценам", 1 "Скидки снижают ощущаемое потребителем качество товара". 2 "На короткое время вам становится лучше, но затем требуется очередная доза". 3 Очевидно, что если потребитель испытывает недоверие к цифрам на ценнике и осознанно или неосознанно ощущает, что качество товара не вполне то, о котором твердит реклама, ни о какой лояльности бренду не может быть речи. Скорее это лояльность скидке, а не торговой марке. А если принять во внимание, что фирме, ввязавшейся в эту кампанию и получившей на первых порах краткосрочные выгоды, необходимо идти дальше и вслед за конкурентами продолжать снижать цены и наращивать скидки, уменьшая тем самым маржу и прибыль, - становится понятно, что продолжение губительно и бессмысленно для обоих участников рынка 4. К такому же пониманию в конце 70-х-начале 80-х годов пришло руководство авиакомпании American Airlines. Именно рынок пассажирских авиаперевозок, очень зависимый от лояльности постоянных клиентов, переходивших от компании к компании в поисках наименьшей цены, пострадал от эпидемии скидок в наибольшей степени. American Airlines первой разработала и внедрила для часто летающих (и потому - потенциально самых прибыльных) пассажиров бонусную программу, выдвинув в качестве главной выгоды для таких клиентов не экономию от снижения цены билета, а "мили", начисляемые на персональный счет пассажира за каждую милю полета. "Мили", при накоплении определенного их количества, затем могли быть обменены на нужный авиабилет. Программа American Airlines оказалась настолько успешной (за первый год ее участниками стали 750.000 человек, а сейчас количество владельцев "миль" этой авиакомпании перевалило за 40.000.000!), что была тут же скопирована конкурентами - многочисленным американскими, европейскими, азиатскими (и даже российскими) авиакомпаниями. И не только ими: "мили" теперь начисляют гостиничные сети, супермаркеты, АЗС… даже подписные журналы! В настоящее время погоня за "милями" приняла столь массовый и повальный характер, что 160.000.000 американцев, европейцев и жителей Юго-Восточной Азии имеют количество миль достаточное для того, чтобы совершить хотя бы один полет. Если представить, что в один день все они потребуют у своих авиакомпаний "отоварить" эти "мили", то последствия для репутации American Airlines, DELTA, British Airways и других будут вполне предсказуемы. Именно во избежание этого авиакомпании гласно и негласно вводят различные ограничения и квоты, усложняющие процедуру получения за "мили" авиабилетов и пошли на то, что теперь за "мили" стало возможно получить "мили" другой авиакомпании, номер в отеле, автомобиль в аренду, тур в Диснейленд или на вертолетный облет Большого Каньона. Рынок "миль" настолько развился, что на нем появились свои обменные конторы, меняющие оптом и в розницу "мили" авиакомпании на "мили" сети супермаркетов или другой авиакомпании и получающие свой комиссионный процент. Программы накопления "миль" - пожалуй, самые показательные, но не единственные на Западе бонусные программы. Не менее грандиозны бонусные программы, реализуемые AmericanExpress и DinersClub, а также (в последние годы) банками-эмитентами карт платежных систем VISA, EUROPAY. Пример бонусных систем, реализуемых в Интернет-среде,: проекты webmiles.com, mypoints.com. Во Франции около десятилетия успешно действует бонусная система Carte Plus, управляемая независимым провайдером и объединяющая несколько тысяч магазинов, ресторанов, аптек, различных агентств. В Великобритании бонусные программы получили наибольшее распространение среди сетей супермаркетов. Пионером здесь стала компания TESCO, в 1994г. (момент запуска пилотного проекта) по большинству показателей уступавшая конкурентам - сетям Sainsbury и Safeway. Уже через три года она была на первом месте, нарастив долю рынка с 12% до 15,6%, подняв объем продаж на 44%, а прибыль на 47% (при этом приращение произошло, в основном, за счет главного конкурента - Sainsbury). "Успех TESCO в значительной степени объясняется ее проектом Clubcard" 5. Это подтверждают слова директора по маркетингу TESCO: "Tesco без Clubcard - это не Tesco. На нее завязан весь наш бизнес. Мы руководствуемся программой при планировании новых магазинов, при разработке новых товаров; с ее помощью мы изучаем, кто что покупает, планируем стимулирование сбыта". 6Что касается России, то здесь программы поощрения, предлагающие клиентам синкретичные выгоды, можно перечесть по пальцам руки. В России все это еще предстоит… О российском опыте - читайте в продолжении статьи. Дж.Энджел, Р.Блэкуелл, П.Миниард, "Поведение потребителей", СПБ, "Питер",1999г., с.609 Т.Амблер, "Практический маркетинг", СПБ, "Питер", 1999г., с.262 Стэн Рэпп, Т.Коллинз, "Новый максимаркетинг", Челябинск, "Урал LTD", 1997г., с.311 П.Темпорал, М.Тротт, "Роман с покупателем", С.-Петербург, "Питер", 2002г., с.139 П.Темпорал, М.Тротт, "Роман с покупателем", С.-Петербург, "Питер", 2002г., с.139-140 Андрей Баранов |
|
 |
 |
2000-2008 г. Все авторские права соблюдены. |
|
 |
|
