На одном из заседаний клуба HR-специалистов
«Супер» заместитель начальника
управления персоналом компании East Line
Валерий Чемеков рассказал о своем опыте
разработки системы ранжирования с
использованием системы грэйдинга. Думаем,
что опыт его «системы развития компетенций»
будет интересен читателям нашей газеты,
поэтому попросили Валерия рассказать о ней
подробнее.
Перед нашим управлением была поставлена
задача построения системы развития
персонала на основе комплексного подхода,
подразумевающего интеграцию инструментов
и процедур подбора, различных видов оценки
сотрудников и методов кадрового
планирования. Под развитием персонала
подразумевалось не только определение
потребности в обучении и обучение
персонала, но и создание механизмов
кадрового планирования, формирования
кадрового резерва, разработка единой
системы мотивации и карьеры сотрудников.
Методологической базой при создании
инструмента интеграции послужили методики
оценки должностей, ориентированные на
внешний рынок, и получившие общее
наименование «методов грэйдинга». Однако
они применяются как на Западе, так и в ряде
российских компаний лишь для создания
систем материального стимулирования,
тарификации. Мы решили создать нечто
большее, а именно – систему управления
нематериальной мотивацией, карьерой и
квалификацией сотрудников.
На начальном этапе работ была предпринята
попытка адаптации имеющихся методик для
решения задачи управления развитием
персонала, однако ни один из существующих
инструментов не соответствовал нашим целям.
Таким образом, работа по созданию системы
проходила в несколько этапов:
- анализ видов деятельности в их
соотношении с номенклатурой должностей;
- определение критериев оценки должностей и
создание универсального инструмента
оценки любой должности;
- разработка методики построения системы
грэйдов должностей и индивидуальных
грэйдов сотрудников;
- создание технологии формирования
требований должности к занимаемому ее
сотруднику, а также требований к кандидату
на вакантную должность;
- разработка механизмов: мотивации
сотрудника, планирования вертикальной и
горизонтальной карьеры, кадрового аудита,
формирования кадрового резерва,
определения потребности в обучении
сотрудника.
Результатом первых двух этапов работы
стала разработка подходов к порядку
формирования критериев оценки должностей
внутри компании. В ходе работы были
выявлены три универсальных «параметра
должности», предлагаемые для сравнения
любых должностей, независимо от их уровня
или содержания деятельности: уровень
руководства, характер труда и характер
коммуникаций.
В соответствии с этими параметрами были
разработаны шкалы, позволяющие определить
уровень каждого из них в оцениваемой
должности. Каждому уровню были приписаны
числовой эквивалент («показатель параметра
должности») и стандартное содержание («содержание
параметра должности»), позволяющие
составлять описания должностей.
Инструмент оценки должностей выглядит как
опросник из 25 пунктов, который может
заполнить любой руководитель, а не
специально подготовленный эксперт. С
помощью «ключа» рассчитываются показатели
параметров должности, все три цифры
которого образуют так называемый «код
должности». По этому коду определяется
грэйд - уровень относительной значимости
должности в организационной структуре
компании. С появлением кода должности стало
возможным найти должность по заданным
параметрам, независимо от ее содержания и
места в компании, то есть создать основу для
внутреннего рекрутинга и аудита. Так, если
нам нужно найти специалиста или
руководителя для выдвижения на более
высокую позицию, мы определяем код
заполняемой должности, и затем ищем
должности с этим кодом по всей компании.
Отсеиваем те должности, которые занимают
специалисты искомого профиля, и на
последнем этапе рассматриваем их как
возможных кандидатов на вакансию.
Код должности обуславливает содержание
параметров должности, на которых, в свою
очередь, основываются требования к
сотруднику. Разработаны механизмы
определения как наиболее общих, «рамочных»
требований компании к сотруднику,
учитывающих особенности кадровой политики
компании («требования параметров должности»),
так и правила формализации конкретных, узко
профессиональных («квалификационных»)
требований к сотруднику на данном рабочем
месте. Код должности и содержание
параметров позволяют сформулировать
требования к кандидату на вакантную
должность.
Разработанная система грэйдинга включает в
себя не только инструмент оценки
должностей и правила формирования
структуры должностных грэйдов, но и
технологию определения и изменения
индивидуального грэйда сотрудника.
В основе методики определения
индивидуального грэйда - три составляющих:
определение уровня квалификации,
личностные характеристики и
результативность сотрудника. Для этого
используются аттестация, ассессмент центр
и процедура оценки личной результативности
сотрудника на рабочем месте за
определенный период.
Таким образом, разработанный
инструментарий грэйдинга позволил создать
прозрачную и доступную методику
планирования горизонтальной и
вертикальной карьеры, основанную на
соотношении индивидуального грэйда
сотрудника и грэйда занимаемой им
должности. А также - правила перемещения
сотрудников внутри компании, предложить
общую схему мотивации по материальному
стимулированию сотрудников, разработать
рекомендации по использованию данных
оценки должностей (в частности, кода
должности) для осуществления кадрового
аудита и внутреннего рекрутинга персонала.
Заключительным этапом создания системы
управления развитием персонала должна
стать автоматизация всех описанных
процедур: оценки должностей, получения кода,
построения и поддержания в актуальном
состоянии системы должностных и
индивидуальных грэйдов, формирования
требований к сотруднику и кандидату на
должность.
Частично эти процессы автоматизированы.
Впереди – автоматизация контроля за
соответствием квалификационных
показателей, личностных характеристик и
результативности сотрудника требованиям
занимаемой им должности. Для работы «вручную»
остается лишь процесс формирования
кадрового резерва и планирования карьеры
сотрудников, что всегда было и остается
кадровым творчеством.
Сегодня система ранжирования внедряется в
East Line «полным ходом» - завершается оценка и
описание должностей. Готовится к внедрению
механизм индивидуального грэйдинга. При
этом механизмы аттестации разрабатываются
с учетом специфики направлений и
содержания деятельности дочерних
предприятий каждого, а ассессмент центр и
оценка личной результативности уже
действуют во всем холдинге.
