Консалтинговые компании, предлагающие
тренинги по продажам и маркетингу, работают
на российском рынке уже около 10 лет. И всё
это время руководители, покупатели
тренингов, задаются вопросом: что дал
компании тот или иной проведенный тренинг?
Поскольку тренинг — продукт не
материальный, не всегда удается объективно
оценить его результативность. Сейчас во
многих компаниях стали больше уделять
внимания эффективному распределению
бюджета, и, следовательно, растет
необходимость в четкой системе оценки
тренингов с точки зрения возврата
инвестиций.
Какие из тренингов можно оценить, и как?
Ответить на этот вопрос мы попросили Андрея
Хлебнова, старшего партнера по СНГ
голландской консультационной группы “MarkMAN
Consulting”.
CF: Итак, вы консультируете по стратегии
маркетинга и продаж. Можно ли говорить о
тренинге как о способе повышения продаж и
прибыльности бизнеса? Или результаты
тренингов не настолько материальны?
А.Х.: Любая инвестиция, в том числе и в
тренинг, должна быть оправдана и привязана
к прибыли/убытку. И если в компании стоит
задача повысить уровень продаж, то развитие
качеств и навыков людей, занимающихся
продажами, — один из продуктивных способов
ее решения. Но тренинг тренингу рознь, и
здесь важен весь комплекс оценки и
улучшения навыков продавцов.
Самая «материальная» оценка может быть
сделана по результатам тренинга продаж
базового уровня. Но, кроме этого, в
результатах тренинга по продажам есть как
минимум три составляющих: улучшение
конкретных навыков продавцов, их мотивация
и элемент построения команды.
Естественно, в большинстве случаев
руководство компаний ждет от таких
тренингов совершенствования конкретных
навыков и повышения продуктивности каждого
продавца. Но для некоторых компаний тренинг
часто проводится в целях поощрения или
построения команды.
CF: Вы сказали: «тренинг тренингу рознь». Так
как же оценить задачи и результаты тренинга?
А.Х.: Вы правильно подметили — задачи и
результаты — они иногда оцениваются очень
субъективно. Часто компании оценивают
тренинг по реакции самих тренируемых или по
общению с тренером. Этот способ хорош для
тренера и самой тренинговой компании.
Получив положительную эмоциональную
оценку, компании проще продать следующий
тренинг. Хотя тот факт, что сотрудники
довольны, не всегда означает, что команда «впитала»
новые навыки и будет их применять на
практике.
Идеальная ситуация для прибыльности
бизнеса, когда тренинг — часть системы
развития бизнеса и повышения эффективности
команды и конкретных людей.
Начинать оценку тренинга нужно задолго до
начала самого процесса обучения. Для этого
необходимо четко определить, для чего
проводится данный тренинг и на развитие
каких навыков направлен. Эти навыки должны
периодически отслеживаться и отражаться в
системе развития бизнеса и персонала. По
результатам таких оценок и планируются
тренинги для команды и конкретных людей.
После тренинга оценивается степень
развития конкретного навыка, например,
умения задавать вопросы, отвечать на
возражения, планировать визиты и т.п.
CF: Кто должен проводить такие оценки, и в
какой форме это делается?
А.Х.: Если говорить о том, кто проводит
оценку, то обычно всё зависит от
возможностей компании. Это может быть
непосредственный руководитель, сотрудник
другой команды продавцов или отдела
маркетинга, HR-менеджер, представитель
тренингового отдела или вообще специалист
сторонней компании. Главное понять — какой
способ будет наиболее эффективным и
объективным.
Что касается формы, в работе с торговыми
представителями это обычно наблюдение за
их повседневной работой (field appraisal). Такая
оценка проводится по 30-40 основным пунктам,
описывающим все требуемые навыки и задачи
продавца. На базе этой оценки уже понятен
профиль команды. Видно, кто в чем «проваливается»,
у кого какие сильные стороны, и становится
понятно, почему не растут продажи.
CF: То есть, имея на руках четкие профили
людей, можно думать о следующем тренинге. А
как выбрать на базе такой методики
тренинговую компанию и тренера?
Дли многих главный критерий выбора тренера
— его личное обаяние. Это качество,
несомненно, очень важно и необходимо для
хорошего специалиста в тренинговом бизнесе.
Но с точки зрения продуктивности тренинга
как проекта, нацеленного на прибыль, одного
обаяния тренера недостаточно.
Если говорить о тренинге как о составляющей
системы повышения продуктивности команды,
то это, скорее, аналитический продукт. И при
использовании такой системы нужно выбирать
тренинговую компанию, способную
анализировать и вырабатывать тренинг,
ориентированный на улучшение конкретных
навыков конкретных людей, то есть —
максимально адаптированный тренинг. Общие
программы при такой системе не работают.
При таком подходе все должно быть
взаимосвязано: тренинг должен создаваться
и проводиться с учетом результатов оценки.
И при выборе тренинговой компании нужно
исходить из ее возможностей развить слабые
места в команде.
Кроме того, нужно понимать, что хороший
тренинг — это всегда провокация. И в этом
смысле качество предлагаемой тренером
программы напрямую зависит от того,
насколько она может спровоцировать
человека на понимание и «впитывание»
тренируемых навыков. Поэтому тренер должен
быть, скорее, провокатором (в хорошем смысле
этого слова), чем просто обаятельным
человеком.
Хочу еще добавить, что тренинги должны
проводить специалисты, которые сами
отлично владеют предлагаемыми приемами и
знают, как они будут применяться компанией
на практике. До сих пор еще встречаются
тренеры-теоретики или тренеры-психологи,
которые обучают технике продаж, не имея
опыта работы в данной сфере.
СF: Существуют ли принципиальные отличия в
подходах к оценке эффективности тренингов
по продажам и тренингам по маркетингу?
А.Х.: Естественно, разница в оценке очень
большая. Общий и стратегический маркетинг -
менее точная область деятельности, чем
продажи. В маркетинге много теории, в
которой надо хорошо разбираться, например,
теория поведения потребителей или
статистические методы анализа.
Оценить эффективность общего тренинга, на
котором команда получает базовые знания по
предмету, фактически невозможно. Но такие
тренинги тоже очень важны, так как многие
маркетологи обладают лишь поверхностными
знаниями.
Но если говорить об оценке, то можно оценить
только тренинг, подогнанный под маркетинг
конкретной компании. Должна
рассматриваться ситуация, когда конкретным
людям даются приемы и знания, нужные для
конкретных целей. Тренер должен знать,
какие планы у команды на ближайший месяц,
квартал, год. А также слабые места команды
маркетологов.
Например, после аудита навыков выясняется,
что команде не хватает аналитических
навыков и навыков ведения проекта. А так же
знаний по коммуникации в торговых каналах.
Для получения этих знаний создается
специальный тренинг, и после его проведения
эти навыки оцениваются снова.
CF: Как вы считаете, многие ли компании имеют
эту систему оценки и повышения
эффективности? Готовы ли они принять такую
систему?
А.Х.: Если говорить о мультинациональных
компаниях, большинство из крупных
концернов уже имеют такую систему в том или
ином виде или планируют ее введение. Да и
крупные российские компании тоже понимают
необходимость систематичного подхода.
Появляются менеджеры, отвечающие за
обучение сотрудников, тренинговые отделы и
программы. У многих наших крупных компаний
есть периодическая система тренингов. Хотя
еще очень часто встречается ситуация, когда
каждый последующий тренинг плохо увязан с
теми конкретными навыками, которые нужно
развивать. Оценку проводит один человек —
чаще всего, директор по продажам.
В средних и маленьких компаниях другая
ситуация. Очень много субъективного как в
оценке, так и проведении самих тренингов.
Часто менеджер или директор, разбирающийся
в продажах и имеющий положительный опыт,
отказывается от посторонних тренеров и
пытается сам тренировать команду. Но он
останавливается на уровне своей
компетенции, и на этом все заканчивается.
Дальше команда тормозит. Ведь таких
специалистов, которые знают всё о
необходимых навыках на рынке, не так уж
много.
В общем, почти все понимают, что необходимо
делать инвестиции в навыки и знания
продавцов и маркетологов, такие инвестиции
— одни из самых успешных. И как в случае с
инвестициями в любой актив, за состоянием и
продуктивностью использования актива
нужно следить. Периодическая система
тренингов и их оценки выливается в одну
большую систему повышения эффективности
людей, которые, в свою очередь, будут
приносить компании больше денег. Кроме того,
у этой системы есть еще один очевидный плюс:
благодаря наличию четких критериев
развития карьеры в соответствии с
результатами деятельности и их оценкой
правила игры становятся более четкими. И
это сильно мотивирует. Каждый человек знает,
как надо работать, чтобы продвинуться по
служебной лестнице.
Хочется еще добавить, что эффективность
маркетинга и продаж компании обычно во
многом зависит от навыков и знаний
сотрудников младшего и среднего звена.
Используя системный подход к оценке и
тренингам, компании быстрее смогут
добиться необходимых результатов, и за
меньшие деньги.
