Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru

Вячеслав Волков — руководитель компании Slava/IIC Partners – профиль деятельности? с 1991 года.
Предыдущий опыт: начальник отдела руководящих кадров Минтрансстроя СССР, преподаватель Ленинградского института инженеров железнодорожного транспорта, один из основателей и первый президент Профессиональной кадровой Лиги, объединяющей профессионалов в области управления персоналом в России. Закончил Ленинградский институт инженеров железнодорожного транспорта (в каком году?).

Автор ряда статей, посвященных тенденциям изменения менталитета российских менеджеров.

Выполняя заказы клиентов, нам постоянно приходится активно участвовать в перемещении специалистов по территории России.

Одной из сильных сторон нашей компании является серьезный подход к планированию поиска кандидатов. Чтобы составить такой план, нужно, во-первых, отобрать те категории специалистов, для которых будет привлекательна вакансия нашего клиента. Во-вторых, правильно выбрать отрасли и компании, в которых могут работать перспективные кандидаты. И, в-третьих, очень важно запланировать «территориальный подход», т.е. определить, где в настоящее время работают специалисты заданного профиля и калибра, для которых будет привлекательно территориальное расположение компании нашего клиента.

Очень важно учитывать сравнительную территориальную привлекательность вакансии, особенно в России, где условия жизни сильно отличаются в зависимости от города и региона.

Москва привлекательна для большинства жителей других городов России и, наоборот, большинство других городов не очень привлекательны для москвичей. Поэтому привлечь сильных региональных управленцев в Москву не составляет труда.
Наблюдающаяся в настоящее время региональная же направленность инвестиционной активности западных компаний требует привлечения в регионы высококвалифицированных работников, в том числе и из Москвы. При строительстве или покупке производственных предприятий в регионах сразу требуются сильные специалисты по маркетингу, финансам, кадрам и контролю качества. На наш взгляд, самое лучшее решение такой проблемы — временное (на период 2-3 года) направление на работу в регион специалистов из московского офиса компании, которые за это время успешно подготовят себе замену, обучив перспективных местных специалистов.

Если в московском офисе таких специалистов нет, или они есть, но не удалось получить их согласие, можно обратиться к рекрутерам или консультантам по Еxecutive Search. Помещение объявлений в московских газетах для заполнения таких вакансий, на наш взгляд, — пустая трата времени и денег, так как они не привлекут сильных кандидатов.

При перемещении специалистов из одного региона России в другой возникает ряд препятствий. Во-первых, придется решать вопрос с пропиской. Во-вторых, мобильность людей затрудняет наличие семьи, детей, престарелых родителей, собственности, друзей, связей. Русские люди более консервативны по отношению к перемене места жительства, чем, к примеру, американцы.

На наш взгляд, помимо внешних причин, это объясняется тем, что духовные и материальные связи в российских семьях намного прочнее, чем в Штатах. Дети и родители часто стараются жить вблизи друг от друга, потому что в большинстве семей или дети материально поддерживают родителей-пенсионеров, или родители — детей и их семьи.

Другая причина малой мобильности россиян — квартирный вопрос, являвшийся большой проблемой до начала 90-х годов. Легальная аренда квартиры была практически невозможна, а бесплатные государственные квартиры большинство работников предприятий получали только после 45 лет. Сейчас положение вещей изменилось: покупка, аренда или строительство дома больше не являются проблемой. Но менталитет людей так быстро не меняются, и любой россиянин, даже самый молодой, по-прежнему очень осторожно подходит к квартирному вопросу, предпочитая заранее знать, где и в каких условиях он будет жить, переехав в другой город. Предложение нового работодателя будет для него гораздо более привлекательным, если компания сама заранее позаботится об аренде жилья.

Чтобы понимать поведение людей, нужно знать их прошлое. За 70 лет советской власти в России, как и в других странах, ранее входивших в СССР, сложились определенные традиции.

Необходимость освоения труднодоступных, отдаленных от больших городов территорий заставляла правительство СССР заниматься плановым перемещением больших масс людей. Для поддержки таких государственных программ организовывалась сильная идеологическая поддержка. Поездка на строительство нового города, завода или железной дороги, преподносилось как героический, высоконравственный и патриотический поступок. О таких людях писали в газетах, снимали кино, сочиняли стихи и песни. Помимо этого, конечно, использовались и материальные мотивирующие факторы — например, районные коэффициенты к заработной плате, возможность быстро получить квартиру и т. д.

Так были набраны коллективы большинства крупных региональных промышленных предприятий на Севере страны, в Сибири и на Дальнем Востоке. Именно вокруг этих предприятий образовались города Норильск, Братск, Нижневартовск, Тында и другие.

В то же время правительство СССР всячески пыталось ограничить свободное перемещение людей из региона в регион и конкуренцию между предприятиями по набору наиболее квалифицированных специалистов. Так, например, вплоть до шестидесятых годов крестьянам не выдавали паспортов, без которых они не могли получить работу в городе. Существовал строгий запрет на прием на работу граждан, не получивших от властей разрешение на проживание в данной местности. Правила прописки держались в секрете от населения, и претензии граждан к властям в этих вопросах судами не рассматривались.

Что касается выпускников вузов, то они в обязательном порядке должны были отработать 3 года в том регионе, куда их направляла государственная комиссия.

Крупные руководители перемещались по стране только по решению региональных органов компартии или Министерств, куда входило то или иное предприятие. Для таких руководителей проблемы прописки и выделения квартир не существовало — общие правила на них не распространялись.

Одним словом, Советское государство проводило кадровую политику, рассматривая страну как одну огромную компанию. Как ни парадоксально, но следы таких подходов можно найти и сейчас в крупных международных корпорациях, таких, как, например, Coca-Cola, которая стремится управлять перемещением людей в пределах компании, противодействуя конкуренции отдельных департаментов компании между собой и управляя компенсациями и карьерой сотрудников.

Независимо от того, где расположена компания клиента, мы используем «глобальный подход» для поиска кандидатов, рассматривая в качестве возможных источников не только регионы России, но и другие страны бывшего СССР. Поделюсь с вами опытом и некоторыми профессиональными секретами, которые мы используем, работая на территории бывшего Союза.

Перемещая руководителей из Москвы, мы всегда принимаем во внимание, что родители многих из них до сих пор живут в регионах и поездка туда на 2-3 года может быть для них привлекательна. Этот фактор успешно работает и при перемещении специалистов из региона в регион. Поэтому я советую специалистам по управлению персоналом отражать в своих базах данных города, в которых жили и работали люди.

В Санкт-Петербурге очень много квалифицированных специалистов, а возможности сделать крупную карьеру ограничены. Такая обстановка позволяет привлекать сильных кандидатов оттуда для заполнения крупных вакансий не только в Москве, но и в других городах России.

Крупные позиции в регионах России могут быть привлекательны для образованного русскоязычного населения в странах Прибалтики, ранее входивших в СССР, так как маленькие размеры этих стран ограничивают возможности ведения крупного бизнеса.

В Украине и Белоруссии относительно высокий уровень образования, но реформы сильно отстают от российских, а сложившийся уровень заработной платы значительно ниже, чем в России, — все это делает эти страны источниками для привлечения высококвалифицированных специалистов и руководителей в российские регионы.

Развивающиеся индустриальные регионы Европейской части России по-прежнему привлекательны для жителей Сибири и Дальнего востока. Противоречивые политические и экономические процессы Казахстана, а также проводимая там национальная политика привлекают перспективных русскоязычных специалистов из этого региона в различные регионы России.

Одна из наших компаний-клиентов — крупнейшая международная корпорация — в течение 8 лет успешной деятельности на российском рынке никогда не испытывала дефицита в кадрах любой квалификации. В компании спокойно относились к уходу сильных управленцев в другие компании: придут новые! И только после кризиса, когда компания вынуждена была сокращать расходы, выяснилось, что сильные местные управленцы не хотят ехать в регионы и заменять иностранцев, работающих на ведущих должностях, — количество сильных специалистов оказалось ограниченным.

Что же делать, чтобы избежать подобных ситуаций? Конечно, можно сразу звонить специалистам по поиску и подбору персонала. Но можно предпринять серьезные шаги и внутри компании, чтобы повысить мобильность персонала, избежать проблем не только с перемещением людей из одного регионального офиса в другой, но и из Москвы в регионы.

В первую очередь, нужно обращать внимание на этот вопрос при приеме на работу — к примеру, заранее получить согласие на перемещение в трудовом договоре. Можно сделать правилом компании, что для повышения в должности необходимо предварительно съездить на пару лет в регион.

Забота о жилищных условиях «перемещенных лиц» также уменьшает непопулярность переездов в регион. А если платить единовременную премию за перемещение? Можно и так. Однако, на мой взгляд, всего этого недостаточно для повышения высокой мобильности работников. Нужно стремиться к тому, чтобы мобильность стала составной частью корпоративной культуры компании, обладала определенным престижем и уважением. А может, вспомнить старое? Романтичный образ «региональных охотников за приключениями» в определенных компаниях вполне применим. А при желании можно и песню сочинить про героя-москвича, посланного в Сибирь «продвигать» компанию Coca-Cola.