Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru

Тема этики поведения HR-менеджеров и рекрутеров впервые была затронута Ассоциацией консультантов по подбору персонала (АКПП), которая в октябре 1996 года приняла «Профессионально-этический кодекс консультантов по подбору персонала». По мнению членов АКПП, профессиональная деятельность рекрутеров должна способствовать развитию цивилизованных трудовых отношений и на российском рынке, что невозможно без соблюдения определенных этических норм. Мы попросили представителей российского рекрутмента высказать свое собственное мнение на эту тему.

Михаила Богданова, генерального директора BLM-Consort:

CF: Каких основных этических норм должен придерживаться рекрутер?

М.Б.: Самой важной нормой по отношению к клиенту, пожалуй, является абсолютное табу на целенаправленное переманивание от одного заказчика к другому ранее устроенных соискателей или других сотрудников клиентских компаний. При работе же с соискателями рекрутер должен объективно подходить к их оценке и руководствоваться исключительно профессиональными и психологическими требованиями заказчика. Ни в коем случае не должна допускаться дискриминация по тем или иным признакам (половым, национальным, возрастным и так далее) или совершение каких-либо действий, которые могут повредить соискателю на его настоящем месте работы. И, конечно, недопустимо взимание вознаграждения с соискателей за их трудоустройство. В отношении остальных сотрудников компаний-заказчиков действует правило Off-Limits Policy (взятое рекрутером обязательство не контактировать с сотрудниками клиентской компании по поводу смены работы). Жесткость такой политики определяется тем, насколько важным является клиент для рекрутеров. И еще одна важная норма — обеспечение конфиденциальности информации, получаемой от клиентов и соискателей. А что касается взаимоотношений между самими рекрутинговыми компаниями, то для них считается неприемлемым отзываться негативно о своих конкурентах.

CF: Какие нарушения этики чаще всего происходят между кадровым агентством и клиентами?

М.Б.: Понятие этики довольно сложное и не всегда однозначно трактуется рекрутером и агентством. Если, например, HR-менеджер приглашает на работу консультанта из агентства, с которым работает, — с позиции рекрутинговой компании это, безусловно, не этично. Но клиенты далеко не всегда это осознают. В нашей практике был такой случай: одна крупная корпорация, с которой мы тесно сотрудничали с самого начала ее существования, пригласила к себе на работу трех наших сотрудников.

Очень неприятные моменты возникают, когда представители клиентской компании начинают заниматься «самодеятельностью» при проверке рекомендаций кандидатов, представляемых рекрутинговым агентством. Это уже затрагивает вопросы этики по отношению к кандидатам. Проверка рекомендаций — это большой, важный и чрезвычайно ответственный раздел рекрутингового бизнеса, заслуживающий отдельного освещения. Но главные его этические аспекты сфокусированы вокруг ключевого понятия «не навреди». Исходя из этого, представляется вполне очевидным, что нельзя ни в коем случае осуществлять проверку рекомендаций по нынешнему месту работы кандидата (или, в крайнем случае, надо проявлять в таких ситуациях максимум осторожности). Кроме того, этика требует, чтобы кандидат был поставлен в известность о проведении такой проверки. Тут уместно вспомнить старое доброе правило: «Поступай с другими людьми так, как ты хотел бы, чтобы поступали с тобой». Увы, на практике некоторые компании-работодатели это забывают. И в результате могут подвести кандидатов, представляемых им рекрутерами.

Вообще наши консультанты получают много разных предложений по работе, среди которых приглашения клиентов составляют 20-30%. Однако такие переходы на работу нельзя назвать однозначно плохими, ведь консультантам полезно какое-то время поработать по другую сторону баррикад. Многие из них делают хороший карьерный рост, найдя себя в HR, маркетинге или даже в продажах.
Я считаю это явление закономерным. Сотрудники компаний не являются собственностью работодателей, и к ним не применима позиция «не трогай — это мое». Но в то же время хочется, чтобы между клиентами и рекрутерами были более честные отношения.

CF: Можно ли как-нибудь уберечься от «переманиваний»?

М.Б.: Уберечься от них на 100% невозможно, но стоит пытаться. Некоторые агентства включают в контракты с клиентами пункт, согласно которому клиент берет на себя обязательство не переманивать консультанта, с которым он работает.

CF: По каким причинам ваши консультанты уходят на работу к клиентам?

М.Б.: Для наших сотрудников размер предлагаемой клиентами зарплаты не играет решающей роли — они получают намного больше того уровня, чем им могут предложить. Тем не менее, некоторые из них жертвуют деньгами ради получения опыта в области HR в западных компаниях, который позволяет продвинуться по карьерной лестнице. Прохождение всевозможных тренингов, стажировок в штаб-квартирах за рубежом позволяет им расширить свои знания о рынке. К тому же некоторым людям размеренная работа HR-менеджера больше подходит по складу характера, чем работа в кадровом агентстве.

В моей практике были случаи, когда люди переходили из рекрутмента в HR-департаменты компаний, а потом возвращались обратно. Такая смена иногда бывает необходима, чтобы человек мог определиться, кем он хочет быть — рекрутером или HR-менеджером.

CF: Каких основных принципов должны придерживаться сотрудники агентства в своей работе с заказчиками?

М.Б.: Хороший консультант должен со всей ответственностью подходить к своей работе и не должен бояться принимать жесткие решения. Если он видит, что заказ не выполним — не надо за него браться. Например, к нам недавно поступил запрос на «топовую» позицию, за который предлагался очень большой гонорар. Когда мы после долгих усилий нашли человека на эту вакансию и он уже готовился к выходу на новую работу, консультант отказался рекомендовать этого кандидата работодателю, так как у него (кандидата) появились сомнения, что он справится с этой должностью. После этого поиск продолжался еще два месяца, в результате которого удалось найти другого человека, в котором мы были полностью уверены.

Грамотный консультант должен поддерживать постоянную обратную связь с клиентом и не оставлять его в неведении. Даже если ему не удалось ничего сделать, он обязательно должен позвонить клиенту в конце недели и сказать: «На этой неделе, к сожалению, не могу вам сообщить ничего интересного, тем не менее нам удалось кое-то подготовить и полагаем, что на следующей неделе будет какой-то прорыв». Важно, чтобы клиент знал, что о нем помнят и ведут активную работу над его заказом.

CF: Можете ли вы привести примеры проблем, возникающих в вашей компании, и варианты их решения?

М.Б.: В нашем агентстве, например, четко прописан порядок выставления счетов. Чем больше сотрудник выставит за месяц счетов, тем выше будет процент, который он заработает. Не трудно догадаться, что можно задержать выставление счетов и сделать один месяц плохой, а следующий месяц — хороший и, соответственно, получить большие деньги. Но такие махинации у нас строго запрещаются. И в случае таких нарушений сотрудники несут наказание. Однажды у нас был уволен человек за то, что взял все материалы агентства, находящиеся в открытом виде, и опубликовал их в своем дипломе, преподнеся их в качестве своих собственных исследований. Это, на мой взгляд, пример самого грубого нарушения этических норм в компании.

CF: Как должен вести себя рекрутер, если к нему обращается сотрудник клиентской компании?

М.Б.: Можно его переадресовать в другое агентство, сославшись на клиентский статус компании — его нынешнего работодателя. Другой вариант: взять с кандидата расписку о факте его добровольного обращения и, предупредив его, позвонить в его отдел персонала, чтобы выяснить, действительно ли кандидат предупреждал работодателя о том, что собирается искать новую работу.

Конечно, «сдать» его работодателю, сообщив о направлении резюме в рекрутинговое агентство, будет самым неэтичным поступком. Известны случаи, когда компании-работодатели настаивали на подобном «наушничестве», и некоторые агентства, поддавшись на это, существенно испортили свою репутацию на рынке.

CF: Насколько важно соблюдение конфиденциальности информации при рекомендации кадровых агентств или конкретных консультантов? Какими могут быть последствия разглашения информации?

М.Б.: Как правило, консультанты стараются максимально соблюдать конфиденциальность по отношению к кандидатам. Если им и проходится кого-то обсуждать, то это происходит чрезвычайно редко и в основном в процессе приобретения опыта новыми сотрудниками. Как только они становятся профессионалами, они прекрасно осознают, что не стоит рубить сук, на котором они сидят.

Среди менеджеров по персоналу распространено мнение, что они являются большими начальниками для рекрутеров, которым зачастую отводится роль «поди, подай, отнеси». При этом часто забывается, что именно рекрутеры зачастую находят работу и для них. Я считаю, что такое неуважительное отношение со стороны заказчиков должно быть исключено.

Между рекрутерами и HR-менеджерами должно быть больше взаимодействия. Нельзя сказать, что мы на одной стороне, а они на другой — рекрутеры, кандидаты и менеджеры по персоналу должны находиться в постоянном взаимодействии друг с другом.

Леонид Стецовский, директор The Russian Connection

CF: Какую роль в работе кадровых агентств играет этика?

Л.С.: Вопросы этики чрезвычайно важны в нашем бизнесе. Именно поэтому АКПП в качестве одного из первых своих документов приняла профессионально-этический кодекс, сыгравший важную роль в становлении Ассоциации и рекрутмента в целом. Характерно, что кодекс назвали «профессионально-этическим», поскольку зачастую понятие профессионализма в рекрутменте неотделимо от понятия этичности. Этика является неотъемлемым компонентом профессии рекрутера. Вступая в отношения с участниками рынка компания по подбору персонала так или иначе всегда заявляет о своих этических принципах. И для кандидатов, и для клиентов чрезвычайно важно знать, что агентство, услугами которого они собираются воспользоваться, будет вести себя этично.

CF: Как надо строить отношения кадрового агентства и заказчика с точки зрения этики?

Л.С.: Если рекрутер сообщает клиенту, что по этическим соображениям он не может удовлетворить те или иные пожелания клиента, это должно вызвать только еще большее уважение со стороны клиента к данному рекрутеру. Например, если специалист по подбору персонала объясняет клиенту, что он не может переманивать людей из компании, для которой он уже много лет подряд подбирает кадры, то клиент понимает, что пользуясь услугами данного специалиста он страхует себя от того, что этот хед-хантер будет атаковать его сотрудников. Когда рекрутер видит, что клиент не разделяет его этических принципов, он оказывается перед дилеммой: либо взвалить на себя почетную обязанность обучения клиента профессионально-этическим нормам рекрутмента, либо отказаться от работы с данным клиентом.

Для любой компании, принявшей решение воспользоваться услугами кадрового агентства, важно понять, к кому именно лучше обратиться. Для этого целесообразно справиться в литературе или интернете и спросить рекомендаций коллег. Опытные менеджеры по персоналу прекрасно ориентируются на рынке кадровых услуг и могут порекомендовать не только подходящее агентство, но и конкретного консультанта. Однако, когда за подобной рекомендацией к менеджеру по персоналу обращается представитель того или иного агентства, может возникнуть проблема. Я полагаю, что клиенты не должны разглашать имена хороших консультантов, это противоречит как этике бизнеса, так и интересам клиента, поскольку при переходе консультанта из одного агентства в другое (а именно к этому может привести рекомендация) клиент рискует в силу различных причин потерять квалифицированного поставщика услуг. К рекомендациям вообще следует относиться очень осторожно и взвешенно и различать, кому и какие рекомендации можно давать.

CF: Этично ли, с вашей точки зрения, «охотиться за головами»?

Л.С.: Хэд-хантинг является олицетворением свободного рынка и свободной конкуренции. Говоря высокопарным языком, - это одно из завоеваний демократии. Только в демократическом обществе хэд-хантинг может существовать как бизнес. Сам термин, охота за головами, пугает тех, кто не понимает этого бизнеса, хотя на самом деле в нем нет ничего страшного или неэтического. Наоборот, хэд-хантинг – это один из регуляторов рынка, способствующий тому, чтобы только в тех компаниях, где заботятся о персонале в самом широком смысле этого слова, концентрировались лучшие кадры. Если не думать о своих сотрудниках, то лучшие из них непременно будут переманены хэд-хантерами. Хэд-хантинг не нравится только тем работодателям, которые и о персонале не желают заботиться, и квалифицированные кадры терять не хотят. Профессиональный рекрутер лишь сообщает специалистам о различных интересных для них возможностях на рынке труда, а выбор места работы остается за ними. Неуклюжие попытки влиять на свободный выбор безнравственны и бесперспективны.

Вашенцев Владимир, директор компании GRP

CF: Насколько, по вашему мнению, этично переманивание сотрудников?

В.В. Если просто говорить об уходе человека из компании, то сегодня, в период быстрого развития рынка, миграция специалистов не только не страшна, но и нужна. Любой компании на каждом этапе развития нужны новые сотрудники. В то же время и сами сотрудники находятся в постоянном развитии, и для их роста и реализации их амбиций нужна новая среда. Поэтому миграция — это нормально, она должна быть.

Конечно, у этого вопроса есть этическая и юридическая стороны. Если консультант переходит к клиенту на работу в HR-департамент — это один из путей развития карьеры сотрудников кадрового агентства в российских условиях. Если говорить про западных HR-специалистов, то вершиной их карьеры является позиция консультанта в executive search. И есть немало примеров, когда люди, проработавшие в одной отрасли много лет, уходят на позицию консультанта —опыт позволяет. У нас пока этого нет, слишком мало прошло времени с начала зарождения кадрового бизнеса, слишком мало профессионалов. Только человек, проработавший 10 –20 лет в сфере HR, может стать консультантом и профессионально давать советы другим работодателям.

CF: Как можно сгладить негативные последствия переманивания сотрудников?

В.В: Прямой поиск — это хороший и действенный метод со всеми его этическими плюсами и минусами. Надо отдавать отчет в том, что мы несанкционированно вторгаемся в чужую организацию, идем к другим работодателям, вылавливаем нужных нам людей и переманиваем их. Насколько этично такое поведение? Почему же тогда другие не имеют права делать то же самое по отношению к нам? Раз метод эффективен, то и наши коллеги — менеджеры по персоналу — могут его использовать. Вопрос в другом: как от этого застраховаться? В некоторых договорах кадровых агентств с заказчиками прописывается, что после трудоустройства специалиста в компанию рекрутеры не имеют права вербовать людей из этой же компании. В GRP этот срок составляет 3 года! Колоссальный срок. Многие пересматривают его длительность, ведь он серьезно ограничивает наши возможности. Я крайне редко встречал договор, в котором есть пункт о том, что клиент обязуется не приглашать к себе специалистов из кадровой компании, с которой работает. Но в конце концов, и это не страшно, ведь всегда можно принять цивилизованное решение: раз берет — пусть платит как за подбор. И это справедливо: я переманил, я знаю, что ты в него вложил, я готов оплатить компенсацию. Я не вижу в этом ничего плохого. Иначе — откуда брать людей? Поскольку системы специального образования нет, взять готового специалиста можно только у таких же участников рынка. Что касается некоторых норм этики в профессиональной среде рекрутеров, утвержденных АКПП, это уже другое дело. Мы связаны этическими нормами, которые взяли на себя добровольно внутри этой организации. Но по отношению к другим участникам рынка мы не несем никаких обязательств.

С другой стороны, при прямом поиске мы переманиваем сотрудника, не получая информации из объективного источника — предыдущего работодателя. Например, у агентств «второго эшелона» принято наводить такие справки. При просмотре кандидатов — рекрутеров и консультантов — на работу в свое кадровое агентство они рассматривают их и как потенциальных кандидатов в другие агентства. В решении этой проблемы (дефицит кадров) надо объединяться, потому что ситуация с персоналом очень тяжелая: конечно, молодые кадры «подрастают», но одни уходят к нашим клиентам, другие просто «перегорают» и совсем уходят из кадрового бизнеса. Очень сложно что-то сделать, готовых решений нет. В нашей компании мы планируем менять позиции, над которыми работает консультант, обеспечивая тем самым ему новое поле деятельности. Но при этом не должны пострадать те позиции, над которыми он работал, — следует заранее подготовить дублера. В данном случае могут помочь психологические тренинги, но их надо правильно организовать и финансово обеспечить. Мы планируем их проведение, ведь тренинги не только повышают производительность и снимают стресс, но и сплачивают коллектив и, безусловно, мотивируют.

CF: Каким должен быть хороший консультант и как его удержать?

В.В.: Менять его статус в компании! Например, использовать «круги партнерства». Во многих компаниях система оплаты труда привязывает консультанта: он получает гонорар за закрытую позицию по окончании гарантийного срока. И это разумно — резервировать часть гонорара, чтобы при необходимости замены кандидата оставалась некоторая сумма на выполнение работы по поиску нового кандидата. Хороший, сильный консультант должен отвечать трем требованиям: приносить прибыль компании, обеспечивать высокое качество услуги и корректность по отношению в к клиенту, а также быть экспертом своего рынка.
Еще один важный фактор — «уживчивость» консультанта в компании, его место в ней и отношения в коллективе. Соответственно, крайне важна и адаптируемость человека в компании. «Звезды», творческие личности, тяготеют к другим формам оказания услуг и условиям работы: партнерство, личный бизнес и так далее — ими сложно управлять. Для развития компании нужны нормальные профессионалы, трудолюбивые единицы бизнеса.

CF: Как при уходе консультанта защитить информацию, составляющую коммерческую тайну и собственность компании?

В.В.: Вопрос защиты информации актуален всегда, не только при уходе консультантов. Во-первых, трудовой договор предусматривает, что вся информация, получаемая консультантом, является собственностью компании. Поэтому, доказав факт использования собственности компании, можно обратиться в суд.

Кроме того, существует «иерархия доступов пользователей»: у каждого консультанта есть возможность работать только с теми документами, которые ему положены по статусу. Все это можно обеспечить технически. Защита информации также предусматривает отсутствие возможности скачивать данные, запускать вирус и создание резервных копий.

Я глубоко убежден, что в нашем бизнесе перед клиентом должен нести ответственность не консультант, а компания. Поэтому все первые переговоры с клиентом я веду сам и от лица компании даю гарантии, принимая на себя обязательства. Нельзя отдавать все на откуп консультанта. Необходимо постоянно контролировать процесс общения сотрудников с клиентами, «мониторить» базу данных и развитие работы с клиентом. Тогда в случае ухода консультанта останутся все «живые» контакты с клиентами. Самое важное — поддерживать отношения с клиентом от лица компании.

CF: Случается ли, что консультант, уволившись с работы, долгое время не может найти новое место, несмотря на дефицит профессиональных кадров?

В.В.: Да, случается. Например, консультант, «перегорев», уходит в никуда и очень долго пытается определить свое новое место на рынке труда. Бывает и другой вариант: работник кадровой компании, переходя на позицию HR-менеджера, не понимает, что рекрутмент — лишь маленькая составляющая его будущей работы. Если он уходит во внутренний рекрутмент, его обязанности практически остаются прежними. Но на него помимо этих функций часто возлагаются и другие — от кадрового учета и делопроизводства до решения вопросов развития карьеры сотрудников, создания системы мотивации, оптимизации кадровой структуры и так далее — колоссальное количество задач, в которых он может быть и не компетентен. Поэтому по окончании испытательного срока вполне вероятно, что он добровольно оставляет эту позицию, и у него складывается впечатление, что он не может работать HR-менеджером. Умный человек, который руководствуется не только амбициями, извлекает пользу из сложившейся ситуации и идет учиться.

Другой пример: среди работодателей бытует ошибочное мнение, что работник кадрового агентства – это «готовый HR-менеджер». Это не так. Не у каждого работодателя хватит терпения и желания доучивать рекрутера до полноценного HR-менеджера. И как без зазрения совести они переманили его, так же без зазрения совести и расстанутся.

Еще один важный момент — различный характер работы: для кадрового агентства, в отличие от службы HR, характерен проектный стиль работы и достаточная свобода для принятия решений. Вот почему консультант, переходящий на позицию HR, не всегда комфортно чувствует себя в новых условиях и иногда отказывается от места по истечении некоторого срока работы.

Натэла Кобулашвили, генеральный директор КА «Выбор»

CF: Как избежать столкновения интересов различных компаний при поиске специалистов?

Н.К.: В «охоту за головами» нередко бывают вовлечены HR-менеджеры различных компаний, и, как мне кажется, востребованность этой услуги в дальнейшем будет расти. Другое дело, что когда внутренних резервов в компании нет, а карьерный рост сотрудников не продуман, поиском требуемых специалистов должны заниматься профессионалы. Чтобы избежать стычек на рынке и застраховать себя от переманивания специалистов, многие компании объединяются в рамках ассоциаций, согласовывая линию поведения в таких ситуациях. Так, наше агентство не может переманивать менеджеров, скажем, из агентства «Контакт». Даже если менеджер из этого агентства сам приходит к нам, мы обязаны поставить об этом в известность руководство «Контакта». Это же относится и к другим рынкам.

CF: На какой срок должен распространяться статус неприкосновенности (off-limit) специалиста, трудоустроенного с помощью кадрового агентства?

Н.К.: В рекрутменте, как и в executive search, заключаются контракты, в которых оговариваются моральные аспекты сотрудничества. В различных контрактах указываются различные сроки неприкосновенности трудоустроенных специалистов. Другое дело, когда эти сроки истекли. Заметим, что когда мы ставим работодателя в известность о факте обращения его текущего сотрудника к нам в агентство, нередко приходится слышать упрек в том, что это мы его переманили. Казусная история одной крупной компании: консультант кадрового агентства, работающего с ними, после подписания контракта на поиск специалиста звонит директору по персоналу этой компании с приглашением перейти на другую работу.

CF: Какие проблемы вообще таит в себе переманивание/уход консультанта из агентства?

Н.К.: Многие преходящие специалисты привыкли рассматривать свое попадание в кадровое агентство как начало карьеры, как место, где можно обучиться навыкам рекрутмента и потом перейти на должность HR-менеджера в какую-либо компанию. Заметим, что это абсолютно не свойственно западному рекрутменту, где на позицию консультанта по подбору персонала берут специалистов с опытом работы в качестве управленца в том или ином бизнесе. По моим подсчетам, около 80% консультантов переходят на работу к своим бывшим клиентам, причем именно последние зачастую инициируют переход. Если говорить о такой проблеме как потеря базы данных, то, с другой стороны, в этом нет ничего странного — запросы, поступающие на подбор менеджеров по продажам, часто содержат фразу: «Нам нужен менеджер со своей базой данных». То, что консультант обладает своей наработанной базой данных, является частью его профессионализма. Но даже если переход происходит на должность HR-менеджера, это не уменьшает угрозу для кадрового агентства. В свое время был произведен подсчет, и выяснилось, что потеря консультанта стоит от $10000 и выше. Это незаконченные контракты, смена консультанта, поиски замены и прочее. В таких ситуациях подписанные соглашения о неразглашении коммерческой тайны не помогают, так как для взыскания по соответствующему закону работодателю необходимо вступать в судебные тяжбы, что на практике делается редко. Как следствие — работодатели становятся жертвами собственного «всепрощения».

CF: А что может работодатель предложить в качестве контрпредложения?

Н.К.: Если рекрутер или хэд-хантер — профессионал в своем деле, он всегда найдет те мотивы, за которые можно зацепить специалиста: не деньги — так карьера, не карьера — так социальный пакет и так далее. Сейчас компании пытаются выстроить некие защитные блоки, которые могут обезопасить их сотрудников от переманивания: службы безопасности, прослушивание телефонных разговоров и прочее. Кроме того, существует масса других способов удержать сотрудников: дать ему кредит на автомобиль, квартиру или обучение, различный бонусы, повысить в должности и так далее. В каждом отдельно взятом случае подходы индивидуальны. Чтобы наверняка знать, удовлетворен ли сотрудник, необходимо быть в курсе его мотивов. Бороться с этим не надо — надо больше работать с внутренним персоналом, отслеживая его изменения.

CF: Кто и по каким принципам должен отсеивать неэтичных представителей кадровой индустрии?

Н.К.: Для этого должен существовать некий авторитетный орган, на который будет возложено ведение списков таких агентств. Однако все упирается в то, что на сегодняшний день не существует некоего стандарта деятельности кадрового агентства. Раньше таким стандартом — правда, с большой натяжкой — можно было считать выдаваемые лицензии. Сегодня в АКПП идут разговоры о сертификации агентств. Конечно, каждое агентство может выбирать, как ему строить свой бизнес, но в пределах обозначенных рамок. С другой стороны, работодатели до сих пор не знают, как работать с таким продуктом как рекрутмент. Если мы говорим о том, что в «черные списки» агентства должны попадать за качество работы, то нужно прописать, что такое «качество работы». А свидетельство уровня качества работы агентства непременно должны стать сертификаты. Подобно тому, как уже существуют различные стандарты качества типа ISO 9001 и прочее. До тех же пор, пока таких стандартов нет, оценка может осуществляться лишь на эмоциональном уровне. Кроме того, наряду с процедурой попадания в эти черные списки должна существовать процедура и выхода из них, реабилитации — «черный список» не должен стать клеймом на всю жизнь.

CF: А в чем, на ваш взгляд, наиболее уязвимы существующие сегодня рейтинги кадровых агентств?

Н.К.: Как правило, все они составляются следующим образом: агентства просят прислать список компаний-клиентов, которые затем обзваниваются менеджером, курирующим проект рейтинга. Но ведь указываются, как правило, заведомо клиенты, которые будут говорить об агентстве только хорошо. И попадание агентства в десятку лучших зависит от того, какое количество «хороших клиентов» оно указало. Когда же мы в исследовательских целях позвонили в одно из агентств, входящих в Топ-10, то были поражены тем, что нас пять раз перекидывали с одной линии на другую, давая все новые и новые номера телефонов. Причем на пятый раз выяснилось, что агентство с таким клиентом не работает. Если мы говорим об услугах, то для нашего рынка это сервис и качество обслуживания. Ведь речь идет не только о том, что мы продаем умение найти, оценить и представить нужного кандидата, но и том, что мы предоставляем социально значимый сервис.

CF: В чем, на ваш взгляд суть конфликтов в таких ситуациях?

Н.К.: Многие сотрудники аргументируют свои уходы: «мне не повышают заработную плату». Но практически никогда сотрудники не предлагают руководству рассмотреть вопрос о повышении, почему-то считая, что все равно ничего не выйдет. Им легче радикально решить этот вопрос: уйти и найти новое место работы. На мой взгляд, алгоритм действий сотрудника компании в случае его возможного ухода должен быть следующим. Во-первых, попытаться разрешить созревшие вопросы с работодателем. Если вопросы решить не удается, то надо проинформировать работодателя о своем уходе и договориться о процедуре увольнения. Этот алгоритм, я думаю, вызовет наименьшие трения во взаимоотношениях между работником и работодателем.

Игорь Хухрев, генеральный директор КА АНКОР

CF: На какой срок должен распространяться статус неприкосновенности (off-limit) специалиста, трудоустроенного с помощью кадрового агентства?

И.Х.: Это зависит от политики агентства, а также от взаимных договоренностей с каждым клиентом. При работе с постоянными клиентами мы всегда принимаем во внимание позицию компании по отношению к этой ситуации и стараемся найти компромиссное решение. Однако нужно помнить, что права каждого конкретного человека должны стоять выше интересов организации. Если сотрудник клиента присылает свое резюме в АНКОР по собственной инициативе, мы не можем отказать ему в рассмотрении его кандидатуры на ту или иную позицию.

CF: Как защитить базу данных агентства в условиях переманивания консультантов?

И.Х.: Несмотря на то, что в АНКОРе почти вся информация открыта для сотрудников компании, доступ к базе данных протоколируется. Таким образом, при необходимости всегда можно выяснить, кто проделал то или иное действие. Но главная защита, на мой взгляд, заключается в правильной организации работы рекрутинговой компании. Дело в том, что информация базы данных имеет ценность лишь в том случае, если с ней можно эффективно работать и постоянно ее обновлять. Для этого требуется специальное программное обеспечение, целый штат сотрудников, а также отлаженная организация труда (один «набивает», другой «обзванивает», третий интервьюирует и так далее). Чтобы построить такую систему, наладить все процессы и направить в свою сторону поток резюме хороших кандидатов, требуется очень много временных финансовых затрат. Хотя, конечно, определенная утечка информации неизбежна. Опытные рекрутеры даже без базы данных могут держать в уме всех достойных кандидатов со своего рынка, поэтому наилучшей защитой в данном случае являются меры по удержанию хороших сотрудников. Если же говорить о скачивании чужой базы данных, то любой здравомыслящий рекрутер знает, что большой пользы от такой «неживой», быстро устаревающей информации будет мало, а его профессиональная репутация может испортиться навсегда.

CF: О чем, на ваш взгляд, свидетельствует применение метода хэд-хантинга в отношении той или иной компании?

И.Х.: Часто традиционные способы поиска (реклама, интернет, ярмарки вакансий) не работают, и тогда HR-менеджерам компаний или рекрутерам кадровых агентств приходится прибегать к прямому поиску. В такой ситуации гарантией того, что переманить ценных сотрудников будет невозможно или, по крайней мере, непросто, является хорошо продуманная компенсационная и мотивационная политика. Вообще уход сотрудников может служить для компании сигналом того, что в работе с персоналом есть определенные дефекты, которые, при желании, можно исправить. С другой стороны, если к специалистам компании часто обращаются рекрутеры, это признак того, что в ней работают сильные игроки, имеющие вес на рынке, и компания может гордиться своей командой. Консультанты АНКОРа, используя прямой поиск, никогда не провоцируют потенциальных кандидатов к нелояльности по отношению к своей компании — ведь грубое переманивание опасно для агентства: новый сотрудник, ожидания которого не оправдаются, вряд ли захочет оставаться в компании, а рекрутинговому агентству придется искать замену.

CF: Помогла бы, на ваш взгляд, публикация «черных списков» кадровых агентств «белым» участникам рынка и кандидатам/работодателям?

И.Х.: Все зависит от методики составления этих списков: кто и по какому принципу туда попадает. Таких списков сейчас в интернете достаточно много, но профессионалу сразу видно, что часто компании попадают туда не из-за плохого качества работы, а из-за непонимания кандидатами/работодателями специализации или специфики работы того или иного агентства. Вообще, данные о недобросовестных участниках рынка распространяются между членами сообщества кандидатов, HR-менеджеров или директоров рекрутинговых компаний очень быстро. Вот почему такое значение в нашем бизнесе, как, впрочем, и в любом другом, играет репутация.

CF: Как потенциальный кандидат может застраховаться от огласки поиска им работы (звонка по месту работы кандидата)?

И.Х.: Для этого кандидат должен очень тщательно подходить к выбору агентств, к которым он обращается. Рекрутинговые компании, дорожащие своей репутацией, имеют определенный этический кодекс, частью которого является принцип «конфиденциальности», то есть неразглашения какой-либо информации о кандидате или клиенте без их согласия. В нашем случае этот кодекс оформлен как приложение к правилам внутреннего трудового распорядка, и все сотрудники АНКОРа обязательно им руководствуются. К сожалению, иногда сами компании-работодатели начинают проверять рекомендации на человека, еще не уволившегося с прежнего места работы, и это приводит к осложнениям. Лучше таких ситуаций не допускать и доверить подобную работу профессиональным рекрутерам.

CF: Как можно решить проблему неэтичного поведения рекрутеров?

И.Х.: К сожалению, решить эту проблему не так легко. Старт в рекрутинговом бизнесе достаточно прост, поэтому на рынке есть очень много компаний-однодневок, сотрудники которых часто ведут себя не так профессионально и этично, как хотелось бы. Задача лидирующих кадровых агентств в таких условиях — совместными усилиями повышать профессионализм всех участников рынка, а также расширять понимание общественностью профессии рекрутера и повышать к ней уважение. Соискателям и компаниям можно посоветовать, при обращении в кадровое агентство, проверить, сколько лет оно работает на рынке, кто его клиенты, каковы о нем отзывы в СМИ и какая у него репутация. Вся эта информация поможет сделать правильный выбор.

Наталья Сивакова, заместитель вице-перзидента по кадровым вопросам Shell Exploration & Production Services (RF) B.V.

CF: Имеет ли слово «хэд-хантинг» какую-либо экспрессивную окраску?

Н.С.: Для меня слово «хэд-хантинг» не несет ни отрицательной, ни положительной смысловой нагрузки. Этими услугами пользуются многие уважаемые компании по всему миру. В конце концов, человека, довольного своей работой и хорошо мотивированного, практически невозможно склонить к уходу к другому работодателю. Переход в новую компанию всегда связан с определенным риском и серьезными переменами, и для его осуществления кандидату нужны аргументы, которые, по крайней мере, могли бы оправдать риск и неудобства.

CF: Почему же с ним бывают связаны серьезные «этические баталии»?

Н.С.: В крупных компаниях существуют кодексы корпоративной этики, запрещающие переманивание сотрудников компании-конкурента или строго его регламентируют. На российском рынке правила игры, конечно, более жесткие, и специалисты по подбору персонала нередко целенаправленно занимаются переманиванием кандидатов. Особенно остро эта проблема стоит на рынке высокотехнологичных компаний, например, телекоммуникационных, где количество грамотных специалистов невелико по сравнению с другими сегментами рынка. По моему мнению, каждому из нас когда-либо приходилось нанимать на работу сотрудников из компаний-конкурентов, это вполне естественно, главное — сделать сознательный выбор в пользу лучшего кандидата из всех имеющихся. А если оказалось, что лучший из всех кандидатов работает у конкурента, значит, у него (конкурента) есть чему поучиться.

CF: Может ли кадровое агентство защитить свою базу данных кандидатов в случае перехода консультанта в конкурирующую компанию?

Н.С.: На мой взгляд, защита лежит в области права и компьютерных технологий. Нельзя быть полностью уверенным, что в один прекрасный день недобросовестный сотрудник не унесет с собой базу данных, являющуюся результатом кропотливого труда многих других, более добросовестных, людей. Надо ставить защиту против взлома электронных баз данных, ведь это, в конечном итоге, обойдется дешевле, чем потери от утраченной информации. Нужно подписывать с работниками соглашения о неразглашении коммерческой тайны, требовать строгого соблюдения всех формальностей, оговоренных в законодательстве, и при необходимости обращаться в суд.

CF: Есть ли, на ваш взгляд, смысл в борьбе за сотрудника в условиях контрпредложения?

Н.С.: Бороться смысл есть, если сотрудник этого стоит и вы им дорожите. Мне приходилось сталкиваться с такими ситуациями. Все зависит от того, в состоянии ли работодатель предложить сотруднику то, чего он действительно хочет. Исследования показывают, что российские сотрудники все еще предпочитают высокую оплату труда всем другим привилегиям, имеющимся в арсенале работодателей. Мой опыт, однако, говорит о том, что на определенном уровне этот фактор уже далеко не всегда является определяющим. Очень часто возможность дальнейшего профессионального развития, роста внутри организации и работа в известной компании оказываются решающими в такой борьбе.

CF: Может ли потенциальный кандидат застраховаться от огласки поиска им работы?

Н.С.: Для этого ему необходимо обращаться в проверенные кадровые агентства. У некоторых из них существует следующая политика: они не называют последнего места работы кандидата в резюме, которое направляют работодателю, а указывают только область деятельности компании, в которой работает кандидат.

CF: Насколько, на ваш взгляд, вообще уместны разговоры об этике поведения рекрутеров?

Н.С.: Честно говоря, мне повезло и как кандидату, и как представителю работодателя. Видимо, все дело в том, что я всегда старалась выбирать рекрутеров, заслуживших репутации профессионалов в своем деле. Поэтому даже если и были какие-то шероховатости, они незамедлительно устранялись. Мне кажется, серьезно отнестись к проблеме неэтичного поведения может заставить только осознание рекрутерами того, что репутация, в конечном итоге, является их капиталом, а хорошие отношения с клиентами и кандидатами могут в долгосрочной перспективе повлиять на финансовые показатели. Конечно, если агентство создано для решения каких-то сиюминутных задач и не имеет долгосрочной перспективы, разговоры об этике неуместны.

Валентина Тушова, генеральный директор КА «Интерком Персонал»

CF: Чьи интересы представляют хэд-хантеры?

В.Т.: Каждая сторона в этом процессе по понятным соображениям старается выйти победителем. Мы соотносим интересы клиента, соискателя и рынка. В конечном счете все решает выбор самого кандидата. У нас был случай, когда один из наших клиентов очень хотел «заполучить» маркетолога, профессионализмом которого был восхищен. Из этических соображений он поручил нам провести переговоры с этим кандидатом. Последний же, будучи патриотом своей компании, однозначно ответил «нет». Но отрицательный результат — это тоже результат. Мы получили информацию. Если человек изменит свое мнение, он обратится к нам.

CF: Можно ли как-нибудь застраховаться от нерадивых консультантов?

В.Т.: Отсутствие культуры во взаимоотношениях с персоналом влечет за собой грустные последствия, что подтверждает практика. Набирая персонал в свою компанию, мы долго беседуем с соискателями, задаем самые неожиданные вопросы, направленные на выявление их личностных особенностей. Если выясняется, что он соответствует всем нашим требованиям, мы приглашаем к его на работу себе. Самые важные качества HR-консультанта: высокая нравственность и уважительное отношение к людям.

CF: А как быть в ситуации, если консультанту поступает предложение от конкурирующего агентства?

В.Т.: Если рекрутер переходит из одного агентства, входящего в Ассоциацию, в другое, это обсуждается обеими сторонами открыто. Решение не принимается до тех пор, пока директор, от которого уходит человек, не даст своего согласия. Но, как правило, ответ бывает положительным — ведь продуктивность сотрудника, который ищет новую работу, будет низкая.

CF: Какую роль в этом процессе может сыграть АКПП?

В.Т.: Нередко приходится слышать от соискателей упреки в адрес кадровых агентств, которые самоутверждаются на них, «упиваясь властью над безработными». Это можно объяснить наличием психологических комплексов у рекрутеров, что, несомненно, говорит об их профессиональной непригодности. АКПП же выстаивает взаимоотношения с другими кадровыми агентствами как партнерские, называя друг друга коллегами. В нашей истории был случай, когда мы не приняли агентство в Ассоциацию по причине неэтичного поведения по отношению к своим коллегам по региональному рынку. Такие проблемы решаются, во-первых, через просвещение и обучение: в АКПП регулярно проводятся тренинги как для начинающих, так и для подвинутых рекрутеров. Во-вторых, с помощью более тщательного отбора персонала в кадровые агентства. И, наконец, через продвижение идей Этического кодекса АКПП.