Практика компаний в использовании
методов и инструментов для мотивации
персонала всегда вызывает интерес в среде
эйчаров. С одной стороны, есть классический
опыт западных культур, определяющий, что
такое мотивация и как ею распоряжаться. С
другой — известно, что любые мотивационные
системы следует подстраивать под
особенности конкретной страны. Надо
учитывать и то, что каждый человек обладает
собственной шкалой ценностей, которая
меняется на протяжении жизни. Руководитель
отдела по работе с персоналом российского
представительства компании 3М Елена
Фадеева считает, что в ее компании
используются инструменты, позволяющие
удовлетворять насущные нужды сотрудников и
удерживать их в компании.
CF. Российское отделение 3М является частью
компании, которая существует более ста лет.
Разрабатывая систему мотивации, вы
наверняка используете корпоративную
культуру и международный опыт своей
компании.
Е.Ф. Конечно, существует мотивационная
система, однозначно прописанная во всех
отделениях 3М. Эта система позволяет нам
давать менее субъективную оценку
человеческого труда и использовать
специальный инструмент для правильной
мотивации, развития и вознаграждения
сотрудника. Возможно, в этом вопросе нам
действительно проще, чем российским
предприятиям. Тем не менее, в России многое
приходится преодолевать больше
препятствий, чтобы заставить привычные
системы мотивации работать. Мы видим, что
для россиян денежный фактор при выборе
места работы зачастую становится решающим,
поэтому стараемся, чтобы денежный
компенсационный пакет был всегда
достаточным. Политика 3М такова, чтобы
находиться в верхней трети рейтинга
зарплат среди компаний нашего уровня.
Текучесть кадров у нас невысокая, 6-7
процентов в год, и мы знаем, что сотрудники
не уходят от нас по «денежным» причинам.
CF. Отслеживает ли компания амбиции
карьерного и профессионального роста своих
сотрудников?
Е.Ф. Для этого мы ежегодно проводим
аттестацию. Мы отдаем себе отчет в том, что
должны давать сотрудникам работу, на
которой они не будут скучать, поэтому
стараемся возможности каждого сотрудника
использовать по максимуму. Мы делаем все
возможное, чтобы аттестация не проходила
формально, а скорее походила на разговор по
душам. После того, как сотрудник заполняет
специальную форму, отражающую его видение
работы, он обсуждает этот вопрос с
руководством, вырабатывается совместная
оценка труда работника, индивидуальный
план его развития. После прохождения еще
нескольких шагов аттестации, на конечном
этапе подводятся все результаты,
руководитель и сотрудник еще раз
встречаются и обсуждают их. Раз в полгода мы
рекомендуем руководителям вместе с
сотрудником возвращаться к тому, о чем они
договаривались в начале года, и уточнять
реалистичность поставленных задач.
Много сил отдается обучению сотрудников.
Существует положение об оказании
сотрудникам помощи в получении
профессионального образования,
разработана система подготовки
сотрудников. Особенно в первый год работы,
когда молодой специалист, по сути,
непрестанно учится, даже если он готовый
специалист, и его результаты обусловлены
активностью и поддержкой, которую ему
оказывают коллеги, руководитель, тренеры и
т.д.
CF. Система подготовки сотрудников дает
узкоспециализированные знания или такие,
которые потом пригодятся на другом месте
работы?
Е.Ф. Есть общий корпоративный план, согласно
которому сотрудники помимо
профессиональных навыков и знаний о наших
продуктах получают навыки, нацеленные на
продвижение своей карьеры. Например,
развивающие коммуникативные и лидерские
качества.
Также существуют программы, поддерживающие
интерес к профессиональному росту. Это
может быть получение второго высшего
образования, МВА, прохождение
квалификационного курса в логистике,
маркетинге. Если в результате
аттестационного обсуждения с
руководителем выясняется, что сотрудник
имеет потребность в дополнительном
образовании, то компания берет на себя все
расходы. Но МВА – достаточно долгосрочное
вложение, как правило, реально работающий
специалист заканчивает его за три года.
Поэтому мы смотрим, насколько человек
реалистичен в своем желании получить МВА,
сможет ли он дойти до конца обучения. Были
случаи, когда сотрудники подавали
заявления на получение инвестиций в
образование, но потом понимали, что
переоценивают свои возможности. Поэтому,
как правило, слушатели сперва получают
сертификат об окончании обучения, а потом
компания его полностью оплачивает. Правда,
это налагает на специалиста обязательства
некоторое время отработать в компании
после завершения оплаченного нами обучения.
CF. У компании с таким долгим прошлым
наверняка выработана особая корпоративная
культура.
Е.Ф. Важными составляющими нашей
корпоративной культуры являются, например,
уважение к человеку, поощрение инициативы.
Это выражается, например, в политике
открытых дверей, принятой в компании.
Закрытая дверь любого кабинета может
означать только одно – идет обсуждение, не
допускающее прерывания. Даже двери
кабинета генерального директора часто
открыты, и любой сотрудник может обратиться
к «главному» за советом и помощью. Другая
поддерживающая модель – сотрудник имеет
право обращаться к следующему уровню
руководителя после него. Если
непосредственный начальник решает вопрос в
разрез с видением работника, и нет
возможности договориться, сотрудник имеет
право подключить к проблеме руководителя
более высокого уровня. Цель компании, чтобы
ее сотрудники чувствовали себя на работе
достаточно комфортно и не боялись выражать
свое мнение. Отсюда открытая и дружелюбная
атмосфера, которую отмечают все, приходящие
в компанию.
CF. Проводят ли сотрудники вместе время в
неформальной обстановке?
Е.Ф. И очень много. Система корпоративных
праздников и другие мероприятия помогают
нам лучше узнавать друг друга. Даже
привычные ежеквартальные собрания
используются не только для того, чтобы
информировать сотрудников о событиях , но
чтобы объединить их, помочь им сблизиться и
научить общаться. Поэтому собрания, как
правило, заканчиваются вечеринкой с едой,
дискотекой и конкурсами. Вообще, мы любим
неформальную атмосферу. На последнем
ежегодном собрании, чтобы наглядно
показать, как преодолевать трудности и
ставить высокую планку в работе, члены
правления натягивали ленточку и, поднимая
ее все выше, старались перепрыгнуть через
нее вместе с другими сотрудниками компании.
Есть маршрут в Нахабино, где мы проводим
спортивные мероприятия. Вспоминается,
например, такой конкурс: сотрудники,
разбиваются на команды и связываются одной
веревкой. В таком виде команда должна
пройти свой путь по глубокому снегу,
преодолевая препятствия, которые с каждым
разом становятся все сложнее. Так мы учим
персонал работать в команде, и это
действительно срабатывает.
CF. В среде эйчаров говорят, что за
практичным советом об инструментах,
применяемых в работе с персоналом, следует
обращаться в 3М, потому что здесь
используется огромное количество
всевозможных программ для сотрудников.
Е.Ф. Программ действительно очень много, все
они могут иметь какое-то денежное
воплощение. В 3М сотрудники получают на руки
чек, в котором указаны не только его
зарплата и премиальные, но и то, сколько
затрачено компанией, например, на
использование служебного автомобиля, на
тренинги, дополнительные вложения в
пенсионный фонд, в спортивные мероприятия.
Ведь по контракту с одной из сетей
спортивных клубов, компания оплачивает
значительную часть расходов сотрудников на
посещение клубных секций, желающие также
могут получить компенсацию за другие
занятия спортом. Есть программы,
предназначенные для кредитования покупки
жилья, лечения, решения каких-либо личных
проблем. Мы даже готовы оплатить курс
медицинской помощи сотрудникам, которые
хотят бросить курить, но, к сожалению, это
одна из немногих программ, которая не
пользуется у нас популярностью.
Как правило, total cost (общая стоимость труда),
выраженная в конкретных цифрах, впечатляет
людей.
Один из элементов системы поощрения —
программа для сотрудников, которые
проработали в компании достаточно долгий
срок. Когда компания праздновала свое
пятилетие, мы вручали сотрудникам-«долгожителям»
денежные призы, грамоты и «фирменные»
булавки, изготовленные из золота с
бриллиантом. Эти подарки как бы
символизируют отношение компании к
сотрудникам как к своему главному
богатству. Недавно отпраздновали второй
юбилей, и скоро предстоит награждение
сотрудников, которые стояли у истоков
создания российского отделения 3М более 10
лет назад, их у нас немало.
CF. Чего все же не хватает тем 6-7%
специалистов, которые покидают вашу
компанию?
Е.Ф. Сотрудники приобретают здесь хорошую
школу знаний, получают опыт, который описан
в учебниках по бизнес-образованию — ведь
многие кейс-стади для МВА делаются именно
на примерах компании 3М. Получив у нас «МВА
практического толка», специалисты находят
применение в других сферах бизнеса, и мы
рады тому, что те, кто нас покидает,
переходят, как правило, в другие фирмы с
солидным повышением. Есть случаи, когда
наши сотрудники уходили на высокие позиции
в российские компании, которым нужны
специалисты с хорошим западным опытом.
Можно сказать, мы работаем на российский
рынок в прямом и переносном смысле этого
слова.
CF. Значит, несмотря ни на что, в вашей
компании не всегда удается удовлетворить
стремление сделать карьеру?
Е.Ф. Стратегия, выработанная нами для работы
на российском рынке предполагает
постепенное планомерное развитие компании
3М. Такой подход помог нам безболезненно
пережить кризис и стабильно продолжать
расти сейчас. В карьерном плане нам сложно
тягаться с быстрорастущими российскими
предприятиями. Вообще, мы предпочитаем
выращивать руководителей высшего эшелона
внутри компании. Во главе 3М сегодня стоят
люди, которые прошли довольно интенсивный
путь развития за шесть-восемь лет,
практически начав карьеру нуля. Например,
самый молодой член правления Матвей Юрцев
после окончания института имени Менделеева
пришел к нам торговым представителем в
отдел продукции для рынка охраны труда.
Вскоре возглавил группу торговых
представителей, затем перешел в другое
направление нашего бизнеса, а с прошлого
года он руководит отделом продаж и
маркетинга.
Возможно, далеко не всем своим сотрудникам
мы можем предложить вертикальный путь
развития. Зато можно сделать вполне удачную
горизонтальную карьеру, так как в компании
много направлений деятельности. Это может
быть перемещение из финансов в
маркетологию, из маркетологии в торговый
отдел и т.п., или работа над специальными
проектами. Так, будучи эйчаром, я работала
над проектом, который готовит группа
логистики, и узнала для себя много нового.
CF. Старания компании заинтересовать своих
сотрудников воспринимаются последними с
признательностью или как должное?
Е.Ф. Считаю, что желание наших сотрудников
продолжать работать у нас — знак того, что
они довольны тем, что получают. Люди
остаются с нами, и это лучшее проявление
признательности. С другой стороны, даже
получая более масштабные предложения, люди
уходят от нас с чувством благодарности.
